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质量与生产管理咨询案例

作者:王飞鸣 浏览: 发表时间:2020-03-25 18:30:20 来源:尊龙d88咨询

一、背景

某铸造集团是国内某家用电器行业的重要上游配套厂商,并且为几家著名的跨国公司生产铸件产品。2004年底,该企业收购了当地一家国有企业,装备水平大大提高,铸造产能增加了一倍。同年,又建立了机加工车间,为本企业生产的铸造产品进行加工。

企业创立于1989年。开始时生产简单的几种铸件产品,人员相对稳定,虽然没有作业指导书,但是,班组和工艺技术人员凭着积累下来的经验,摸索出了质量控制要点。因为企业处于创业阶段,凝聚力比较强,各级员工有责任心。在这些因素的作用下,产品质量尚能保证。

现在,企业规模扩大了,客户的要求也在逐步提高。为了进入汽车零部件配套商的行列,企业于2004年花了很大精力通过QS9000质量体系的认证。QS9000质量体系是美国三大汽车公司(福特、克莱斯勒、通用)根据汽车行业的特点编制的标准,该标准已在欧美国家普遍采用。目前,该企业在申请全球汽车行业中通用的质量体系ISO/TS16949的认证。

但是,同大多数企业一样,通过质量体系认证与产品质量的提升并不能划等号。质量体系认证从流程上做了书面规定,但距离落实到每个岗位每天的工作上还有很长的路。员工特别是各级管理人员的观念没有转变,企业也没有建立有效的生产运作管理控制模式,很难落实质量体系的要求。随着企业规模的扩大,产品质量问题越来越突出,在一个工厂里,产品合格率在80-92%之间波动。2004年因质量问题引起客户投诉35次,销售退货率2.18%,废品损失金额753万元,占全年销售收入7748万元的9.72%

因铸造行业市场前景广阔,企业接到的客户需求越来越多,其中也包括一些国际客户。国际客户在实地考察企业时发现,该企业的质量控制过程有问题。他们除了看生产过程外,还看企业为员工提供的午饭热量是否达标,看企业是否关注员工的健康,达到HSEHealth Safety and Environment)标准。这说明企业的过程控制能力确实与国际采购的要求存在很大的差距。企业虽然也在提高,但提高的步伐赶不上客户要求,因此而痛失了很多优质客户。不立刻提升,公司的机会损失会越来越大。

二、诊断思路

咨询顾问确定从四个方面对企业的质量问题进行分析。希望能够从分析中发现质量管理中的薄弱环节,然后有针对性地进行改善。

1、   成本分析

通过产品的各工艺流程步骤的成本的分析,发现哪个步骤的废品损失超出了正常控制的范围。

2、   废品原因分析

假如能够否发现重复出现的废品原因,能够有针对性地提出解决方案。

3、   生产与质量管理组织有效性分析

对生产和质量管理的组织、流程、职能运转的有效性进行分析。

4、   质量理念分析

分析企业在质量管理中的重要理念上有无误区。

三、诊断过程

1、成本分析

咨询顾问首先分析了2005年企业在铸造和机加工两个大的工艺环节中发生的废品损失(图一)。

2005年废品损失统计结果

单位:千元人民币

项目

价值

比例

铸造废品价值

7457.82

9.62%

机加工废品价值

77.13

0.10%

合计

7534.95

9.72%

当年销售收入

77483.80


废品损失占销售收入的比例

9.72%


图一

分析表明,废品主要产生在铸造环节上。有了这个发现还远远不够,铸造的工艺过程非常复杂,顾问希望更深入地分析废品产生于哪个环节,以便有针对性提出改善方案。

因此,顾问收集了按工艺流程核算的2005年的分步成本(图二)。发现废品损失主要发生在浇铸和所有前序上。这个发现给下一步的咨询重点指出了方向,应该是在浇铸造环节上加强质量控制。在进行分析的过程中,顾问还发现库存和客户退货造成的废品数量较大。通过深入了解,发现企业的成品库中存有超出订单数量的产品。有的产品属于短线产品,客户订货数量小、次数少,订货几次后就不再继续了。这类产品已经成了过期产品,没有机会买掉了。这个问题反映出企业的销售预测和生产计划方面存在问题。咨询顾问为客户提供相应的解决方案。

2、废品原因分析

既然把质量问题的重点锁定在浇铸工序上,下面需要分析一下是什么原因导致废品的产生。咨询顾问希望通过找到主要的废品原因,针对这一种或几种原因进行改善,效果将非常显著。顺着这个思路,咨询顾问收集了连续三天的废品原因统计数据

从统计数据看,列废品原因前四位的是砂眼、浇不足、错箱和破损,合计发生频率占总数90%左右。这些问题是如何产生的?如果能够的得到几个明确的答案,然后有针对性地进行改善,质量问题不就可以轻而易举地解决了吗?分析到这里,咨询顾问似乎看到了希望。请教了品技部经理之后,得到了以下答案。

1)出现砂眼的原因

Ÿ   砂的湿度不足,造成脱落

Ÿ   造型的强度不足

Ÿ   合箱之前没有吹净砂模表面的浮砂

Ÿ   起模和下芯的操作影响

2)出现浇不足的原因

Ÿ   铁水在保温包内停留的时间超过规定,导致浇铸温度低

Ÿ   模具设计不合理

Ÿ   对于手工浇铸的产品而言,操作工倾倒铁水的角度小,铁水注入速度低

3)出现错箱的原因

Ÿ   模具使用超过规定次数,已经发生变形

Ÿ   操作工合箱操作不精心

4)出现破损的原因

Ÿ   壁薄的产品在落砂和出件时操作工操作不当,摔破或砸破

Ÿ   抛丸清理时没有采用特殊的抛丸方式,在抛丸机内被砸破

分析到这里,顾问陷入了沉思,看来问题不象原来设想的那样是单纯的因果对应关系。从原因上看,问题多出在生产和质量的过程控制上,这里既包括操作工遵循作业指导书的问题,也包括工艺过程检验与控制的有效性问题。顾问的目光自然而然转到了生产与质量管理组织的有效性上。

3、生产与质量管理组织有效性分析

为了获得第一手信息,咨询顾问采取了现场观察的方法。在连续五天的时间里,对现场工艺员、实验室检验员、品管主任的工作进行全天观察和写实记录。然后进行访谈,深入了解情况、澄清疑问。数据的统计分析也是必不可少的手段,顾问通过数据收集分析来证实提出的一些假设。顾问使用这些信息相互印证,最后综合整理出生产与质量管理组织的有效性的诊断结果。

企业的工艺过程控制由品技部承担。品技部相当于一般企业中的工艺部门和质检部门合二为一。

 

品技部与工厂是平级单位。工艺质量控制流程如下(图五):

检验类型

型砂检验

造型检验

熔炼检验

毛坯检验

修磨检验

尺寸检验

成品检验

出货前检验

负责部门

品技部

品技部

品技部

品技部

车间

品技部

车间

车间

型砂实验室

型砂实验室

光谱实验室

性能实验室

品技部终检抽查

划线员

品技部终检抽查

品技部终检抽查

图五

现场工艺员在铸造车间里工作。在砂处理工序,混砂结束后由型砂实验室的实验员抽样检验型砂的温压强度、透气性、水分和紧实率。现场工艺员根据这四项指标判断砂处理结果是否合格,如果不合格则向砂处理组发出工艺调整的指示;电炉熔炼过程中要抽取电炉中的铁水在实验室做成分和晶像实验,实验结果合格方能浇铸,不合格则由现场工艺员提出材质调整的方案,反馈给电炉操作工,由电炉操作工添加微量元素,然后再取样检验。浇铸完成的毛坯件由现场工艺员抽样(其余的堆放在周转区并插上“待检”标牌),送到性能实验室做硬度和强度实验,合格后这批毛坯件进入下道工序。其余时间,现场工艺员抽查操作工的工艺纪律遵循情况,发现有不符合规程的情况就及时提醒他们。

现场工艺员的工作地点不固定,他们走动在车间各工序和实验室之间。他们的工作状况如何?能否在拿到实验结果后及时地向车间班组反馈工艺参数的调整方案?对操作工的工艺纪律执行状况是如何进行监督指导的?效果如何?顾问在与品技部经理面谈时提出了这些问题。品技部经理承认,由于这个岗位的工作性质特殊,对他们每天的工作状况缺乏监督了解,不清楚他们是否有重点、有规律地进行抽查。他能够肯定的是,现场工艺员反馈工艺参数调整方案是及时的,因为在电熔炼过程中,没有确定成分和晶像合格之前是不能浇铸的,如果现场工艺员反馈不及时,电炉操作工就该着急了;按照规定,毛坯件由操作工抽取一包铁水浇铸的首模中的三个和尾模中的三个,在浇铸线边上只允许存留六个毛坯件。在这个规定的约束下,现场工艺员在毛坯件的抽样送检上也不会耽搁。

但是,顾问发现型砂实验结果的反馈和调整上有问题。型砂实验室完成早晨第一个型砂实验,填写完型砂实验报告单的时间在825分,但直到913分现场工艺员才来到型砂实验室看报告。如果结果不合格,他也无可奈何了。因为到了这个时候,造型已经结束了。

顾问在现场观察时发现,现场工艺员的工作没有统一的规范。顾问曾看到过在一个上午的时间里,一个现场工艺员上到电炉操作平台三次,而在另一个上午,另外一个现场工艺员仅上去一次;一个在浇铸之前自己动手测量温度,而另一个却没有;一个到实验室去了解首模毛坯件的性能实验结果,另一个却没有这样做。很明显,现场工艺员没有统一的工作规范,没有统一的质量控制点。咨询顾问同他们面谈时了解到,他们对产品质量控制的知识来自作业指导书、自己的经验总结、和师傅带徒弟式的经验传授。这些知识和经验都没能以书面的工作规范的形式固定下来。

现场工艺员对操作工的监督检查并不能起到多少作用。操作工属于工厂,直接上级是班组长,然后是车间主任。对于违反劳动纪律和作业指导书的现象,工厂各级管理人员一般都是睁一只眼闭一只眼,企业没有形成严格管理的氛围,大家一团和气。有一次,公司董事长组织工厂5S执行情况的检查,发现车间窗户外面的草地被踩得光秃了。事后,他即生气又无奈地说,这肯定是工人们经常从窗户跳进跳出给踩的。车间主任一定看到过,但就是不管。班组长或车间主任指出操作工违反操作纪律的现象,操作工尚不能认真地接受批评、加以改正,那么由其他部门的一个工艺员指出问题,又能起到什么作用呢?

终检是在浇铸之后的各工序间进行产品质量的外观抽查。他们的工作状况如何?每日作多少次检查?每种产品检验多少件?多长时间检验一次等?经过向品技部经理了解,顾问发现,品技部要求终检每小时检验一次(上午共五次),要填写每小时抽检的产品名称、各序抽检件数、次数等。但在顾问观察的那一天,终检实际只抽检了四次,其中第四次因为快到午饭时间了,只是草草看了看。上午共抽样检查了11个产品,离规定的50个产品的检验量差距很大。而且,顾问注意到,他在925填写终检日工作清单时,已经把到1100的每小时记录填写了一部分!当顾问与品技部经理沟通这些情况时,他承认,每天终检具体检验的数量没有上报,他无从知道终检的工作量完成的情况。

与现场工艺员类似,终检需要指出清理车间操作工和各序检验员的问题。还需要把查到的不合格的产品让他们重新修磨、修整,这都是得罪人的事情。另一方面,如果他们不这么做,等于没有尽到职责,会受到领导的批评。他们经常处于矛盾的心理状态。

品技部经理和品管主任都上白班,白班还有一个组长。夜班由一名现场工艺员担任组长。看到这个情况,顾问的第一个反应就是,夜班检验工作的准确性和可信度如何?能达到白班的水平吗?带着这个疑问,他收集了连续三天的白班和夜班的成品率统计资料(图六)。结果证明,夜班的成品率普遍低于白班的成品率。

白班夜班成品率对比

产品

1

2

3

白班

夜班

白班

夜班

白班

夜班

产品A

96.55%

49.45%





产品B

97.14%

95.40%

93.89%

94.92%



产品C



99.51%

96.19%



产品D



98.18%

93.89%



产品E





98.52%

97.24%

产品F





97.06%

96.92%

图六

企业已经通过了ISO/TS16949质量体系认证,但没有完全按照体系的程序和要求开展生产经营活动。比如在产品开发时,质量体系要求企业做出PFMEA(潜在失效模式评价与分析)文件(图七)。客户也十分重视这个文件。这个文件是产品开发部的工程师主持编写的,品技部经理也是编写成员之一。生产的各个环节,都要用这个文件对那些可能出现失效的情况进行控制,控制的要点也列得很清楚。在向客户提供企业的质量保证体系文件时,企业还根据PFMEA文件编制了控制计划(图八)。当咨询顾问第一次看到这两个文件时,象发现了新大陆一样兴奋。这个企业的质量控制哪有那么困难?照着PFMEA和控制计划作好过程控制,根本就不应该出现严重的质量问题。

可是,当顾问拿着这两个文件找品技部经理,问他是否在认真地按照上面的内容有重点地进行质量控制时,得到的答案却出乎意料。他认为PFMEA不准确,也没有用处。顾问于是问到,如果这个没有用处,您有没有其它的检验作业指导书。他说没有。这又一次印证了现场工艺员的工作确实无规范可循。

另外,生产过程中遵循作业指导书无疑是稳定和提高产品质量的有效方法。顾问也想到了应该调查一下所有的产品有无作业指导书。结果发现,对于2002年以前投产的产品,基本上没有作业指导书。有一些作业指导书只规定了产品所需达到的性能指标,品技部难以对照它来实施质量控制,车间更不能用这样的作业指导书指导操作工的生产。另外一些作业指导书有一年以上没有经过更新了,编写时的工艺条件到现在已经发生了很大变化,在实际操作时,根本起不到指导的作用。例如,作业指导书上规定某个产品应该在A线上生产,可实际上在AB两条线上都生产。AB两条线的精度等级并不一样。现场工艺员要求操作工向炉内添加微量元素锡,但作业指导书上却没有这样的要求。当天生产的产品的作业指导书应当张贴在看板上,而事实上,顾问几次发现,看板上贴的作业指导书都不是针对当天生产的产品。

种种现象表明,企业的质量控制失效是确定无疑了。无论是品技部还是工厂都没有真正落实质量控制的职责。这里面是否还有更深层次的问题呢?咨询顾问把目光转向了企业的质量理念上。

4、质量理念

误区真的存在。经过对访谈记录的分析整理,咨询顾问发现,人们在谈话时隐隐约约地表达出了两个理念误区。

1)质量是检验出来的

生产系统的各级领导,上至厂长,下至操作工,都认为品技部该对质量负全部责任,而生产者并没有责任。厂长说,你看,我们用的原材料都是经过品技部检验的,进了库房我们就认为是合格的;生产过程中的工艺参数检测和调整都是品技部实验室和现场工艺员负责,我们照办就是了。如果操作工哪里操作不对,现场工艺员应该给我们指出来。修磨检验、成品检验和出货前检验是车间检验工来做,但品技部还有终检呢。如果终检不能指出车间漏检的情况,他的工作就没有做到位。听到这里,顾问不禁被逗笑了。厂长的这一番话,乍一听还都在理。可细想起来就不对劲了。质量管理中有个非常简单却十分重要的观点,就是质量是生产出来的,而不是检验出来的。到这里,怎么就倒过来了?当顾问提到工厂应该负起第一质量责任来,检验仅是事后控制,如果没有另外一方,工厂也要自己严把质量关。厂长马上反驳说,公司不能对质量撒手不管,必须要对工厂的质量把关,不然,出现了客户的投诉或退货,工厂可负不起这个责。言外之意是,质量必须由工厂之外的另一个部门来负责。

(2)     为减少损失,能不判废就不判废

当企业还在创业初期的时候,产品质量也经常出现问题。为了减少损失,当时企业的观念是,如果有质量问题,能不判废就不判废,到后面好好修磨一下还能用,要是废了公司损失不就大了?先发到客户那里,要是客户发现了,再谈让步使用,最坏的情况不就是退回来吗?现在企业做大了,面对的是高端客户,但原来的理念却没有彻底更新。车间里的检验工如果认真负责,按照严格的标准挑出废品放在一边,厂长巡查时看到了,就会从废品堆中再挑出一些还能利用的产品,告诉检验工,这些修磨一下还能用,判废了怪可惜的,为了减少公司的损失,能通过的尽量通过。听到这里,顾问不禁想起了张瑞敏砸冰箱的事例。张瑞敏用这种具有强烈震撼力的做法,向海尔的职工和社会清楚地传达了企业领导人一丝不苟追求质量的理念,这种理念自上而下贯彻,造就了海尔产品的高品质。如果领导对质量问题持暧昧态度,又怎么能指望员工严把质量关呢?

四、诊断结论

Ÿ   该企业的质量问题不是简单的技术层面的原因造成,常见质量问题难以找到确切对应的原因。质量问题是由于管理组织不合理、质量职责不落实、质量体系与控制方法不落实、质量理念有误区等综合因素造成;

Ÿ   由于缺乏行政命令和指挥的权力,品技部现场工艺员事实上无法对操作工遵守作业指导书的情况进行有效的监督和要求,设计的职能不能有效发挥;

Ÿ   品技部自身夜班的管理薄弱,夜班质量控制职能的发挥弱于白班;

Ÿ   品技部对现场工艺员、终检是否按规定做了所有的检验、检验工作的有效性、可信度、对车间操作工的监督检查工作的完成情况缺乏有效控制;

Ÿ   生产系统的质量责任意识淡漠,操作工和班组长、车间主任没有把自己看做是产品质量的第一责任人,不能有效地在生产过程中严格遵守作业指导书;

Ÿ   车间和品技部没有落实质量体系的具体管理手段与方法,虽然企业掌握生产高质量产品的知识和经验(表现形式为PFMEA文件和控制计划),但没有落实到对生产过程的控制中;

Ÿ   企业尚未树立狠抓质量、质量第一的质量理念。这是产生一切质量问题的根源。

五、改善目标

1、量化目标

根据企业20051-6月份毛坯成品率统计结果(图九),咨询顾问为此次咨询设立了改善后的量化目标是:在实施咨询方案一年以后,毛坯成品率平均达到在92%。目前的毛坯成品率平均为89%。这个目标合情合理,只要能够彻底实施方案,加强管理,完全能够实现。企业可以因此获得每年成本节省70万元。

计算依据是:

毛坯件的制造成本按目前4200/吨计算

工厂的月产量按正常产量650/月计算

工厂按一年12个月生产计算

考虑到毛坯废品还可以作为回炉料再利用,需要在成本节省的计算中扣除回炉料的价值。回炉料的价格为1200/

4200-1200)×(92%-89%)×650×12=70.2(万元)

2、非量化目标

Ÿ   理顺生产和质量的管理组织,使质量控制职能落到实处;

Ÿ   生产和质量系统建立质量控制的管理方法,将PFMEA和控制计划落实到生产和质量控制的日常工作中;

Ÿ   转变生产和质量的基层管理人员的观念,使他们能够充分发挥管理者的职能,对下属的工作进行有效地监督控制;

Ÿ   通过生产和质量的管理组织的调整和实施质量控制的管理方法,逐步转变质量理念的误区,形成“质量是生产出来的”和“严把质量关”的理念;

Ÿ   企业形成持续提升质量和系统解决问题的机制。

六、方案原理

生产和质量管理咨询不同于质量体系咨询,也不同于质量体系的审查。质量提升咨询方案的重点是把质量体系的要求转化成日常的操作。这种转化要遵循企业管理中的一些重要原理

1、系统和人同时提升

咨询方案需要人来执行。方案很好,但是人没有改变,方案难以执行下去。任何管理系统的提升都向各级管理人员提出了更高的要求,要求各级主管有改变现状的行为和意识、有分析和设定日常工作目标的能力和方法。人的提升也需要有系统环境做保证。人的行为是环境的变量,环境的要求能使人产生相应的行为。如果企业不要求品技部经理了解现场工艺员和终检每天的工作状况,那么就不能指望他对他们的检验工作量的完成情况、结果的可信度、监督工作的有效性了如指掌,因为系统没有要求。而没有管理系统的提升,即使员工想用新的方式工作,由于没有管理系统的支撑和强化而难以为继。

2、充分发挥各级管理人员的职能

人的提升主要指充分发挥各级管理人员的职能。管理之父彼德·德鲁克对管理者的定义是:通过他人的努力实现组织的目标。其中的主要含意是管理和带领好自己的下属。管理人员不能有效地组织和监督他的下属工作,不能对下属进行客观的绩效评价和提出工作要求,不能积极主动地与相关部门协调配合,部门的工作当然不能有序开展,管理人员自身在内,要端正对管理人员如何创造价值的看法。他们给企业创造价值不是因为能把自己的工作做好,而是“通过他人的努力实现组织的目标”,管理者的职责首先是管理。

管理人员发挥职能的实践方法是主动监督。主动监督的内涵很丰富。简单地说,管理者对自己所负责的工作尽在掌握之中,就是主动监督,而他也是一个主动的管理者。他对工作认真负责;总在考虑如何将自己所负责的工作干得更好;对于在他的责任范围之内发现的问题,他认为自己负有报告、协调或直接解决的责任,而不是逃避或推委;他经常出现在工作现场而不是办公室里,按照一定的时间间隔去巡查,随时掌握工作的进度;他在分析问题时用数据和事实说话。从诊断的结果看,品技部经理、品管主任、车间主任、班组长显然都没有充分发挥职能。

3、系统地解决问题和持续提升的机制

系统地解决问题指能够将管理中存在的问题通过管理系统不断地暴露出来,各管理层级都充分发挥自己的管理职能,在自己的职权范围内能够解决的问题就立即采取行动加以解决;如果自身解决不了,需要上级协调的就报告给上级,由上级在更大的范围内协调解决。持续提升指化整为零,通过控制局部目标来控制整体目标的实现。具体做法是收集、分析一线运做的信息和业务指标,在此基础上提出现实可行的提升目标。在下一个运做周期里实现这些目标。

这个企业的管理基础差,产生质量问题的原因多种多样,包括操作工不遵守作业指导书、作业指导书没有更新、质量控制过程不严格、设备需要技改等问题,没有正式的信息传递渠道把这些问题反映到相关负责人那里,引起他们重视并加以解决。虽然在生产例会上大家提出一些问题,但问题的提出是零散的、随机的,并且,即使在各种会议上提出来,相关责任人知道了,或向找上级反映了,由于没有书面记录,没有系统的跟踪手段,相关责任人是否采取了有效行动,结果如何,都无从评价。所以,建立一个机制比头疼医头、脚疼医脚更能够长期持久地提升质量水平。

通过访谈、数据分析、观察、资料的核实与确认,咨询顾问掌握了详实的资料。在诊断报告发表的时候,他充满了自信,用一张张幻灯片条理清晰地展示着图表、曲线和结论要点,并以此为依据,提出了诊断结论。参会的高层领导们多少有些吃惊。他们原以为对企业的情况非常了解,但顾问讲到在车间里看到的一些现象时,也出乎他们的意料。

接下来,顾问介绍了咨询的量化目标、非量化目标和方案原理。董事长听完全部的报告之后,情绪非常高涨,马上发言。对于量化目标,他认为是合理的,经过努力可以实现。咨询顾问提出这个量化的目标,作为衡量咨询效果的标准,也显示了顾问和信心、能力和对客户认真负责的态度,也使企业能够看到咨询带来的实实在在的收益。非量化的结果其实更重要,组织和流程的优化、管理人员观念与行为的改变、实施新的管理方法、建立系统解决问题和持续提升的机制,将对企业产生深远的影响。方案的原理也非常正确,听起来很平常,细想一想确实很对,这就是所谓的平淡中见神奇吧。以前没有人能这样系统地提出这些原理。顾问回答说,这些原理是欧美国家的企业成熟的管理经验的结晶,即简单又有效,是提升企业竞争力的有效途径。董事长马上接上说,我们多少年来就没有形成自己的管理模式,在外面学习过一些新的管理思路,象精益生产,但总感到要求太高,跟我们这里的现实条件差距太大,实施不了。质量体系认证也通过了,但那是从流程上做了规定,没有落实的方法,所以质量问题仍然一再出现。这次顾问们提出了很好的思路,诊断结果也非常准确,如果真的落实了方案,你们就是我们企业的大功臣。

七、咨询方案

1、管理组织调整

品技部撤消,整个机构划归工厂。品技部经理任命为技术副厂长,品管主任和以下的岗位行政隶属关系归工厂。这个调整的目的是让工厂既负责生产,又负责质量,充分体现质量是生产出来的而不是检验出来的理念,有利于将产品的质量责任清晰地界定给工厂。工厂具备了全部的实现工艺过程的技术能力和检验能力。厂长必须全面关注提升质量的人、机、料、法、环各环节。在同一个行政系统中,品技职能和生产职能之间的沟通更加顺畅,品技职能提出的改善措施更容易得到实施,现场工艺员、终检和技术副厂长的职能发挥有了保证。将白班组长提升为品管副主任,与品管主任轮班负责白班和夜班的管理,使夜班的管理与白班等同起来。品技部调整后的组织机构如下要求工厂对质量全面负责并不意味着企业对质量管理撒手不管。企业设立品质保证部,对包括工厂在内的各个部门进行监管,以确保整个企业按照质量体系的要求运转。但是,这个部门并不对产品的质量进行检验和控制,否则又会出现质量责任不清的问题。品质保证部的职能是:

Ÿ   质量体系执行情况检查

Ÿ   新的质量和生产管理系统执行情况检查

Ÿ   质量问题统计分析

Ÿ   质量争议责任判定

Ÿ   组织相关部门对新供方进行评审

Ÿ   组织进行合格供方年底的综合评价

Ÿ   按照季度及年度的内审计划组织体系的内部审核

Ÿ   负责拟订和完善公司质量体系方面的规章制度

Ÿ   质量体系的建立与认证

根据职能要求,品质保证部将检查的项目、检查的部门列表,排好一个月的工作计划,每天体系检查员到一个部门检查若干项目,一个月内覆盖所有部门的重点检查项目。发现有不合格项,就提出整改意见。检查结果和整改意见每周汇总上报总经理。为了加强工作力度,品质保证部由总经理直接领导。

调整前后的企业组织机构对比如下


2、系统的提升(生产和质量系统建立质量控制的管理方法)

为了充分发挥管理人员,特别是基层管理人员的职能,使企业建立系统地解决问题和持续提升的机制,企业日常生产和质量控制的主要信息,包括关键指标和问题,要及时向上逐级反映,而解决问题的过程也需要有书面记录,以提高有效性。为了使管理人员进行主动监督,也需要用工作表单的形式规定他们监督检查的频率,仅凭自觉达不到目的。

因次,设计一系列管理表单和向相关责任人传递的流程,能够系统地向各级管理者提供一线运作的实时信息,使管理者随时掌握生产经营的状况和发生的问题,在分析问题和进行决策时有客观的依据。

系统通过责任链强制地使各级管理者发挥职能,处在其中的任何人都无法逃避。如有弄虚作假的行为,出了问题可以通过系统追溯责任。如果下级将问题反映给了上级领导,上级没有重视并采取必要的行动,也可以通过系统追溯责任。例如,班组长在巡查时没有真正按设备点检表要求检查设备,却在生产检查表上打了对勾。设备在生产过程中出了问题,给企业造成了损失,就可以追究他的责任。如果他通过检查发现了问题,写在了报告中,上级视而不见,没有采取任何行动,同样能够追究上级的责任。因此,这是极有效力的管理系统,促使管理人员进行主动监督,使组织能够系统地解决问题和持续提升。

各个层级都有自己相应的管理表单,监督检查的频率不同,表现在他们接受下级报告的频率和自己向上级报告的频率不同。越往基层,频率越高,体现对过程的实时监控;越往上层,频率越低,因为需要协调不同的部门,需要系统地改善。组长的检查频率是小时,车间主任的检查频率是每两个小时,厂长的频率是天,生产副总的频率是周。工厂生产职能的管理表单和传递流程如下

管理表单中规定的监督检查的内容和要求填写的信息,都是进行生产和质量控制的关键点。在设计这些内容时,咨询顾问以PFMEA和控制计划的内容为蓝本,与各级管理人员深入沟通,充分挖掘他们的实践经验,例如,对现场工艺员日工作清单(图十四)和车间主任生产过程巡查表(图十五)的设计就充分体现了这个思路。

3、人的提升

通过培训和现场辅导使各层级的管理人员接受主动监督、持续提升、追求高的质量目标、管理人员角色定位等新的理念,通过管理表单的应用将这些理念固化下来,也就是以制度做保证,才能真正实现人的提升。管理的提升要求各个层级都要形成统一的思想、方法和行为模式,运行管理表单和传递流程也涉及到各个层级,因此培训要求自车间班组长到总经理的各层级的管理人员都要参加,这与一般企业在培训上注重中高层管理人员而忽视基层管理人员不同。

培训课程分五讲。前三讲介绍持续提升、过程控制原理、管理人员角色定位等内容,使大家形成共识。后两讲介绍面对冲突和组织内沟通的技能,安排在管理表单和流程运行一段时间以后再进行。在表单和流程运行过程中,管理人员肯定会遇到各种问题,比如在严把质量关的时候就会与质量责任方发生冲突;在反映问题,解决问题的过程中会用到沟通的技能,到那时结合具体的事例讲解会取得更好的效果,也能够更有针对性地解决管理人员提升技能的需求。

在前三讲结束后,咨询顾问开始同各级管理人员共同设计管理表单。设计过程持续了三个星期,然后在一个车间里试运转。虽然基层管理人员参与了设计过程,也贡献出他们的经验,当顾问拿出样表时,他们仍然不知道该如何填写。毕竟,这个层次的管理人员文化水平较低,也不适应这种新的管理方式。这种情况在预料之中。

于是,顾问换上工作服,戴上安全帽,每天都在车间里花上大部分的时间,对这些班组长、车间主任进行一对一的现场辅导。为了辅导生产前检查过程,顾问需要在黎明前离开住处,在晚班结束、早班开始之前来到车间。为了辅导晚班的管理人员,又需要在车间里工作到深夜。开始一两天给他们示范填写表单,后来则是提醒督促他们填写,辅导他们遇到各种情况该如何填写、如何处理。

经过两个星期的试运转,在顾问持续不断的督促检查和辅导下,人们能够基本掌握的填写的要领,也熟悉了表单的传递流程,对于初始设计中存在的一些不适用的情况顾问也做了调整。在召开了全厂动员会后,新的管理系统正式开始运转。

八、实施效果

正式实施后的第一周,为了评价改善方案的有效性,顾问从工厂要来了统计报表,看到成品率平均达到了96%,一阵成功的喜悦涌上心头,三个月的辛勤努力终于见到了回报。但是,顾问并没有急于向企业的领导层展示这个成果,说明方案的有效性。这个结果可能有偶然性,比如,这周生产的产品成品率原本就高。有说服力的效果还需要更长时间的检验。

顾问在管理表单试运转和正式实施过程中,向不同的基层管理人员了解使用的感受,大家一致反映,这些表单很好用,原来虽然也要求做各种类似的检查,但没有形成正式的文件,在检查时凭经验和感觉,肯定有很多遗漏的地方。发现了问题,也不知道该怎么处理才对,不汇报怕出事故担责任,汇报吧,渠道和方式都没有明确要求,有的口头请示、有的写个条子递上去,至于能得到什么反馈,那就不好说了…..现在好了,所有的重点控制项都列在表上,只要按照上面的内容和时间要求,一项项地检查就可以了,发现问题能处理的就及时处理,自己处理不了的就记录下来,填写在表中。感觉确实方便了,也规范了。

方案实施一个半月左右,在一次与咨询顾问的交谈当中,总经理说,现在感到企业里悄悄地发生着一些变化,人们的责任心强了,做事的方式规范了。总之,人们的行为有潜移默化的变化。顾问答到,是的,这种做法并不是通过空洞的说教来贯彻价值观、塑造企业文化,而是来通过改变行为来改变态度。当企业上上下下都用这种方式工作着,一种规范高效的企业文化就悄然形成了。

方案实施后三个月,咨询顾问又来到了企业。库房外,叉车来回穿梭,将一箱箱成品装上卡车;车间里,机器轰鸣,一包包通红的铁水浇入了模具……一切看上去都非常熟悉,但运作管理的方法已经完全不同。为了解实施的情况,顾问翻看了所有的原始表单,也到工厂与厂长、技术副厂长、品管主任、车间主任进行了交谈。,发现了一些令人欣慰的事例。

1、   在实施初期,清理车间主任发现电葫芦没有点检表,连续6天每天都上报这个问题,终于引起了厂长的重视,写入了工厂的报告中。设备部获得信息后,马上设计并提供了点检表。后来一个车间报没有喷漆作业指导书,厂长迅速向产品开发部反馈;

2、   品管主任报告中提到造型速度慢,剩在包里一两箱铁水的量,虽然规定的时间还没到,但剩余量小,温度下降快,不利于质量。厂长知道后,在下次安排生产同样的产品时要求生产副厂长注意考虑分包和提高造型速度;

3、   终检发现的清理车间的旋不到位、修磨不到位的问题,这种情况通过技术副厂长反映给厂长。厂长第二天要求车间注意,从而提高了修磨工序的产品质量;

4、   白天品管主任报告浇口杯掉砂,技术副厂长看到报表后立刻来到车间与品管主任共同分析原因,得出的结论是由于使用时间长、浇口杯与浇铸棒间隙大造成。后来技术副厂长要求车间主任更换一个新的浇口杯。他对比了一下由于砂眼造成的这种产品的废品率,白班未更换浇口杯之前是2.4%,更换后夜班降到1.9%。取得了立竿见影的效果。后来技术副厂长要求在设备点检表上加上这一项。落实这样的改善措施,就此项成本每年可以节省 6万余元;

5、   某工厂两日的废品原因中有一项是破损。工厂已经分析出原因,是抛丸机需要技改。厂长判断出解决这个问题会使成品率提升5%左右,这是很大的潜力。厂长给设备部打了报告,也写在日报中。生产副总直接过问、跟踪此事。经过三天的抛丸机技改,解决了一直困扰这种产品的技术问题。

这些事例说明,通过实施咨询方案,企业正在实现着咨询的量化目标,同时也建立了系统地解决问题和持续提升的机制。有了这样的机制,企业就象一艘巨轮,驶上了正确的航线。巨大的动能会让它向着实现杰出运营的目标不停地前进。相信在不久的将来,这个企业一定能够步入卓越企业的行列。


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